¿Por qué el servicio de taxi ha comenzado la cooperación con empresas de logística y adónde llevará esto?
Travis Kalanick, el duro director ejecutivo de Uber, parece disfrutar compitiendo con las autoridades reguladoras y los rivales. «Me doy cuenta de que puedo dar la impresión de ser un fiero defensor de Uber», bromeaba recientemente el Sr. Kalanick en una celebración con motivo del quinto aniversario de la empresa de servicio de taxi. La presunción del Sr. Kalanick ha ayudado a que Uber se convierta en la empresa norteamericana más valorada de su generación. Si ha logrado aumentar en más de 1,5 mil millones de dólares las inversiones, como indican los informes, esto implica que la valoración seguirá subiendo como la espuma hasta alcanzar los 50 mil millones de dólares. Esto es más del 80% de las empresas en el índice S&P 500, muchas de las cuales tienen una o varias décadas. El valor de Uber ha crecido de forma más rápida que el de Facebook (NASDAQ: FB) y Twitter (NYSE: TWTR) en sus primeros años (ver la gráfica).
Uber opera ahora en 311 ciudades y 58 países, ofreciendo más de 1 millón de trayectos al día. A los consumidores les gusta Uber, y los servicios rivales como Lyft en América, Didi Kuaidi en China y GrabTaxi en el Sudeste Asiático, porque son más baratos que los taxis convencionales, limpios y fiables. A los conductores freelance de Uber (que normalmente le pagan alrededor del 20% de sus tarifas) les gustan las horas de trabajo flexibles y se ahorran las formalidades de obtener la licencia y ser taxistas convencionales.
Pero Uber debería ser admirado también por los estrategas de otros sectores. Un ejemplo es estudiar la forma de construir una «plataforma», una palabra de moda de Silicon Valley para un servicio digital que está en lo más alto del lugar donde otros negocios se pueden crear. Cuando llega a una ciudad, pone en marcha un intenso programa para conseguir conductores, ofreciéndoles incentivos para que firmen. Sus tarifas son «dinámicas»: la mayoría de las veces cuestan menos que los taxis convencionales, pero suben cuando está lloviendo o cuando hay alguna otra razón por la que la demanda de transporte es elevada.
Esto anima más a sus conductores a lanzarse a la carretera cuando hay más necesidad. A su vez, eso significa que los clientes pueden conseguir un coche con más rapidez, aunque a veces les cueste un poco más. Lo que los anima a seguir usando Uber y, a su vez, dándoles un montón de trabajo a sus conductores. Pronto resulta difícil para los rivales conseguir la liquidez del mercado del transporte de Uber. Y una vez que un gran número de personas están usándolo con este propósito, la empresa puede usar la misma aplicación, los mismos sistemas informáticos y a los mismos conductores para ofrecerles a estos clientes una gran variedad de otros servicios.
Por eso, los taxis son para Uber, lo que los anuncios relacionados con la búsqueda son para Google: la aplicación brutal que genera grandes cantidades de ingresos y hace que la atención de todo el mundo recaiga en la empresa, después de lo cual esta puede ampliar sus horizontes y entrar en otros negocios. Las dos empresas tienen grandes ambiciones. La misión de Google es organizar toda la información del mundo; la de Uber es ofrecer un «transporte tan fiable como el agua corriente, en todas partes para todo el mundo». Y quizás «todo»: ha empezado probando con servicios de entrega locales, con el propósito de llegar a ser tan invasora en la logística como lo ha sido en el negocio de los taxis.
El mes pasado, Toronto se convirtió en la quinta ciudad en la que está disponible el servicio de entrega de comidas, UberEATS, de la empresa. También está funcionando en Chicago, Los Ángeles, Nueva York y Barcelona. Los neoyorquinos pueden solicitar un servicio de mensajero en bicicleta con su aplicación de Uber; y en Washington, DC, pueden usarla para pedir productos domésticos con una entrega rápida. La compañía ha informado de que está negociando para instaurar una entrega en el mismo día a varios minoristas en Estados Unidos, desde Hugo Boss a Fashion Optical de Cohen.
En algunas ciudades ya hay un gran número de empresas más pequeñas que ofrecen envíos rápidos a través de alguna aplicación: por ejemplo, Instacart reparte productos comestibles, Postmates comida caliente y Shyp recoge paquetes. Ninguna ha logrado nada parecido al éxito de Uber y por eso todas deben temer que se esté comiendo su parte del pastel. «FedEx y Hertz juntas», es como Max Levchin, uno de los fundadores de PayPal e inversor de Uber, describe el futuro de la firma, refiriéndose a los dos gigantes de la logística y el alquiler de coches respectivamente.
No parece probable que ni siquiera a largo plazo Uber quiera dedicarse al transporte de larga distancia, pero es un enorme ámbito para consolidar el fragmentado y poco eficiente negocio de hacer entregas en grandes aglomeraciones urbanas. Los servicios postales y las empresas de logística podrían subcontratar a Uber para sus entregas en los últimos kilómetros. Pero, al menos de forma privada, también tienen que temer perder mercado por esto.
En marzo, Fred Smith, el director de FedEx (NYSE: FDX), negó la amenaza de Uber, señalando la complejidad del negocio de su empresa y las altas barreras que hay para entrar. Sin embargo, Uber tiene una ventaja de la que carecen la mayoría de las empresas de entregas y transporte: no tiene que soportar el coste del mantenimiento de su propia flota de vehículos, ya que sus conductores se ocupan de ello.
Frederick Smith
Las compañías de logística han invertido bastante en algoritmos que les ayudan a hacer envíos de forma eficiente; pero, a medida que crece el tráfico de Uber y, a medida que este se extiende a más lugares, va a conseguir una cantidad tal de datos que le va a permitir superarlas. Según consta, también está intentando comprar HERE, una aplicación de mapas propiedad de Nokia, que podría mejorar sus algoritmos de planificación de rutas y reducir su dependencia de Google en lo referente a los mapas.
Al igual que con Google, la colección de datos de Uber va a ser cada vez mejor a la hora de entender a sus clientes: por ejemplo, cuando un cupón de descuento los pueda convencer para que usen de nuevo el servicio. Igual que con Apple, Uber tiene en sus archivos las tarjetas de crédito de sus usuarios para que el pago sea continuo, lo cual también le facilita venderles nuevos servicios.
Hacerse con empresas como FedEx y UPS no es una prioridad inmediata. En línea con la estrategia de la plataforma, el principal objetivo de Uber es seguir subiendo en la escala. Como empresa privada no informa de sus ingresos, pero los analistas calculan que este año recibirá entre 2 y 4 mil millones de dólares de comisión de sus conductores. Al no ser dueños de los coches ni tener contratados a los conductores, sino que solo obtiene una parte de las tarifas, se piensa que Uber está generando un flujo de efectivo disponible significativo en los 18 meses que siguen a su puesta en funcionamiento en cada nueva ciudad. Sin embargo, sigue obteniendo dinero de los inversores para alimentar su expansión global e intimidar a rivales como Lyft, que es el principal competidor nacional de Uber pero está valorado en solo 2,5 mil millones de dólares.
Con el tiempo, Uber espera hacerse tan popular y habitual que los habitantes de muchas ciudades dejen de lado sus coches y todos los costes y el fastidio del aparcamiento, el mantenimiento, los seguros y demás. En varias ciudades, Uber está intentando persuadir a la gente para que use su servicio de compartir vehículo en lugar del transporte público y está subvencionando su coste para animar a los conductores a que se unan a ello. En la actualidad, los habitantes de San Francisco pueden usar UberPool para ir a cualquier lugar de la ciudad por solo 7 dólares. Igual que Google, se está interesando por coches que no usan conductores, con la esperanza de que un día puedan prescindir de los conductores y ofrecer sus servicios todavía más baratos.
La valoración de Uber es extremadamente alta para una empresa tan joven y hay un largo camino en el que caerse si la empresa patina. El éxito de su negocio principal no es seguro. A finales de año, los juzgados de California decidirán si los conductores que trabajan para Uber y Lyft (y otras empresas bajo demanda) son en realidad freelances o deberían considerarse como empleados, lo que tendría significativas implicaciones en la austera estructura de costes de su empresa. Puede que los inversores estén subestimando este riesgo.
Los rivales con patrocinadores muy ricos todavía podrían impedir que Uber domine las calles del mundo. En China, está asociado con Baidu (NASDAQ: BIDU), pero su rival local, Didi Kuaidi, está apoyado por dos gigantes en línea, Alibaba (NYSE: BABA) y Tencent (OTCMKTS: TCEHY). La empresa de aplicaciones de taxis china ha anunciado su propio plan para gastar mil millones de yuanes (160 millones de dólares) en incentivos para que los conductores y los pasajeros usen el servicio. Desde Nueva Delhi hasta East Hampton, Uber y sus competidores están preparándose para la lucha con las autoridades reguladoras, que los han prohibido. Algunos gobiernos están preocupados al no saber si Uber protege de forma adecuada a sus pasajeros comprobando los antecedentes de los conductores y los seguros que se requieren; Otros apoyan los monopolios de los taxis locales. Uber está apostando por que su popularidad entre pasajeros y conductores supere estas objeciones. En efecto, esta semana los conductores de Uber en Delhi han protestado por unas fuertes medidas en contra del servicio. No se puede dar por sentado que las regulaciones en el transporte de pasajeros se vayan a relajar en todo el mundo. Sin embargo, las objeciones pueden ser otra historia.