3 escenarios para Alphabet

¿Será la nueva Google como Berkshire Hathaway, General Electric o AT&T?

La decisión de Google de reestructurarse es, sin embargo, la señal más inequívoca de que tiene la intención de ser una empresa innovadora en el siglo XXI, una audaz creadora de nuevos productos, y no simplemente una recolectora de beneficios procedentes de su lucrativo negocio del motor de búsqueda.

Pero la historia empresarial del siglo XX nos ha enseñado tres modos de pensar acerca de lo que trama Google en este caso, encarnados en tres potenciales empresas análogas:

Google está llamada a convertirse en una filial (muy grande y rentable) de un conglomerado de empresas llamado Alphabet. Las otras ambiciosas iniciativas (hasta el momento nada rentables) que Google ha emprendido (automóviles sin conductor, tecnología para alargar la vida y otras más) serán filiales separadas, al igual que otras empresas de improbable éxito que la empresa adquiera o cree en el futuro.

A continuación explicamos cada uno de estos tres modos y lo que pueden significar para Alphabet, Google y la innovación en décadas venideras.

Cuando Google anunció el lunes su nueva estructura, una palabra bastante infrecuente comenzó a aparecer en los medios de negocios: «conglomerador». Eso es en lo que se están convirtiendo los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, en creadores de un imperio corporativo que abarca diversos sectores y llega a cualquier campo que puedan considerar interesante y lucrativo.

Esa es la estrategia que ha convertido al señor Buffett en uno de los hombres más ricos del mundo y a Berkshire Hathaway en una de las empresas más valiosas del mundo. Sus mayores intereses se centran en los seguros, pero van mucho más lejos, desde casas móviles y jets privados al ketchup de Heinz y las pilas Duracell. El acuerdo de 37 mil millones de dólares de esta semana por el fabricante de componentes aeroespaciales Precision Castparts es la mayor adquisición que el señor Buffett ha realizado hasta la fecha.

El señor Page ya aprobó esta estrategia en la carta en la que anunció la nueva estructura:

«Alphabet será una empresa que prosperará gracias a su independencia y su fuerte liderazgo»—comentó, y cada filial tendrá al frente un decidido director ejecutivo.

Él y el señor Brin «gestionarán con rigurosidad la asignación de capital y trabajarán para garantizar que la empresa vaya en la dirección correcta».

El señor Buffett podría decir lo mismo; otorga a sus directores amplios poderes para gestionar los detalles operativos de su empresa; la sede corporativa de Berkshire en Omaha es diminuta, con solo 24 personas supervisando una empresa de 340.000 empleados.

Pero las diferencias podrían ser más notorias. Berkshire se centra en adquirir empresas que están bien establecidas, con modelos de rentabilidad demostrada, a precios favorables. El señor Buffett ha rehusado comprar empresas tecnológicas u otras con modelos de negocio o perspectivas difíciles de predecir.

El señor Page y el señor Brin, en cambio, crean cosas que nunca han existido antes, o que resultan difíciles de imaginar. Sería un giro inesperado si cambiaran su foco de atención intentando encontrar activos fiables y seguros que estén infravalorados por el mercado. Un planteamiento más del estilo de Buffett podría ser una buena noticia para los accionistas de Google, pero significaría un giro con respecto a las enormes ambiciones de sus recientes empresas.

El modelo para Alphabet puede que sea un tipo de conglomerado distinto. Thomas Edison ayudó a fundar General Electric, y algunos de sus productos originales fueron la bombilla de larga duración y las luces eléctricas. Pronto se expandió hacia medios de locomoción, máquinas de rayos X y electrodomésticos. Fabricó radios, luego televisores, así como las redes de emisión que producían sus contenidos. Sus investigadores desempeñaron una labor clave al inventar cables de fibra óptica, resonancias magnéticas (MRI) y un sinfín de otras tecnologías.

Los paralelismos con Alphabet son obvios. Puede que dirigir un motor de búsqueda tenga mucho en común con dirigir una empresa de automóviles sin conductor, al igual que una empresa de medios de locomoción con una cadena de televisión.

Pero G.E. ha prosperado gracias a una fuerte cultura organizativa en la que las distintas ramas de la empresa operan de forma independiente, pero con conexiones beneficiosas para todos. La capacidad de realizar una investigación centralizada y un trabajo de desarrollo y aplicarlo a una amplia gama de productos utilizables ha resultado una bendición; el láser, acerca del cual investigadores de G.E. realizaron una labor clave, encontró utilidades en el campo de la medicina y las telecomunicaciones, por ejemplo.

La idea es que por muy distintas que sean las líneas de negocio de G.E., cada una será más competitiva estando unidas que operando por su cuenta. Resulta sencillo ver por qué el liderazgo de Google podría querer imitar a General Electric, pues ésta ha creado productos en el último siglo que han revolucionado nuestra vida y, además, han recompensado generosamente a sus accionistas.

Menos claro resulta si las diversas ramas de Alphabet quedarán, a lo largo del tiempo, tan integradas en un todo uniforme como lo está G.E. Los ejecutivos de G.E. progresan a través de niveles corporativos, en distintos sectores y regiones geográficas, creando una fuerte cultura corporativa.

Alphabet podría tener las mismas grandes ambiciones que tuvo G.E. hace un siglo por crear productos revolucionarios. Una cuestión importante es si se convertirá en una máquina centralizada de innovaciones o en un puñado de proyectos separados que comparten la misma matriz corporativa, pero poco más. ¿Podrá conseguir que sus diversas iniciativas contribuyan más que la suma de sus partes?

Los líderes de Google quieren invertir en ambiciosos proyectos científicos y en productos muy innovadores. Quizá ninguna entidad corporativa haya hecho más al respecto que los Laboratorios Bell, que fue la filial de investigaciones de la firma de telecomunicaciones AT&T desde 1925 a 1996. (Se convirtió en Lucent Technologies y hoy forma parte de la empresa Alcatel-Lucent).

Al igual que la historia de G.E. se remonta a Edison, los Laboratorios Bell datan de los tiempos del inventor del teléfono, Alexander Graham Bell. Esta empresa desempeñó una labor clave al inventar el transistor, el láser, los satélites de comunicaciones, las células solares y varios lenguajes de programación informática importantes. Hasta ocho premios Nobel han trabajado en estos laboratorios.

AT&T, como proveedor monopolista del servicio de teléfono en los Estados Unidos durante décadas, ganó muchísimo dinero, algo del cual canalizó hacia los Laboratorios Bell.

Algunas de esas innovaciones de los Laboratorios Bell tuvieron su compensación en forma de beneficios para los accionistas de AT&T. Pero la relación entre dinero gastado en investigación y dinero obtenido por productos futuros no resultó convincente, sobre todo en lo que respecta a trabajo dedicado en investigación básica.

A Alphabet le podría pasar lo mismo. En este ejemplo, la posición dominante de Google en la publicidad de búsquedas desempeña la misma función que el viejo monopolio telefónico de AT&T. Como gana mucho dinero, sus directores desviarán una parte de los beneficios a financiar todo tipo de proyectos de investigación básica.

Este paralelismo demuestra los riesgos que afrontan los ejecutivos de Google por ir demasiado lejos siguiendo la senda de los Laboratorios Bell. Todo eso funcionó bien mientras AT&T obtuvo beneficios por su monopolio como proveedor telefónico de la nación. Pero después de la desintegración de la empresa por parte de las autoridades federales que velan por la competencia, el gasto en dicha partida resultó más complicado de justificar.

En otras palabras, se trata de un planteamiento que puede financiar una investigación encaminada a obtener productos que cambien el mundo, pero solo mientras el negocio subyacente siga siendo una máquina de ganar dinero.

Si la nueva Alphabet llega a ser tan remotamente exitosa en términos de innovación o rendimiento financiero como estas empresas, sus accionistas y usuarios serán muy felices. Pero los paralelismos históricos sugieren que podría haber una compensación, pues lo que resulta mejor para los accionistas y lo que resulta mejor para la innovación no siempre es lo mismo.