Dolly Singh, exjefe del departamento de personal de SpaceX, ha hablado acerca de sus experiencias trabajando para Elon Musk.
Después de trabajar durante más de cinco años para Elon Musk en SpaceX como Jefe de Adquisición de Talento, puedo decir que hay muchas posibles respuestas a esta pregunta. Cualquier respuesta que yo dé estará totalmente condicionada por mi propia experiencia, por lo que aviso de antemano de que este no va a ser un artículo imparcial sin opiniones personales.
Se dice que no es posible imaginar el carácter que a uno le gustaría tener, que hay que trabajárselo y forjarlo por ti mismo. Si hay algún líder y alguna empresa que hayan hecho esto y que sigan haciéndolo hoy en día, sin duda es SpaceX. Para tratar de poner en palabras cómo es trabajar con Elon Musk, me gustaría compartir con los lectores algunos recuerdos concretos, en especial de un día especialmente duro y de sus épicas repercusiones.
El 2 de agosto de 2008, ocho meses después de unirme a la empresa, SpaceX lanzó el tercer vuelo de su vehículo de lanzamiento Falcon 1. El Falcon 1 era el predecesor de los vehículos de lanzamiento Falcon 9 que la empresa vuela actualmente.
Falcon 1
Era un momento decisivo para la empresa. Elon había declarado hacía un par de años a la prensa que su inversión personal de 100 millones de dólares en la empresa nos proporcionaría hasta tres intentos y si no conseguíamos tener éxito en este tercer vuelo, tendríamos que admitir la derrota. Además de la presión generada por su declaración a la prensa, los enormes grupos de presión de nuestros competidores (los mayores y más poderosos contratistas de defensa del mundo) habían estado exagerando en Washington DC, tratando de debilitar la imagen de SpaceX y de dañar nuestra credibilidad, tachándonos de peligrosos e inexpertos, con el fin de proteger su intereses multimillonarios en el negocio de los lanzamientos espaciales.
SpaceX ejecutó una imagen de vuelo perfecta de la primera etapa (parte del vuelo que saca al cohete de la gravedad y en la que el cohete experimenta «max Q» o máxima presión dinámica, es decir, básicamente la etapa en la que las condiciones en el cohete son las más duras, físicamente hablando), despejando algunos de los principales puntos de riesgo de la misión.
Sin embargo, poco después de la primera fase del vuelo, inmediatamente después de la etapa de separación (cuando la primera etapa del vehículo se separa y cae de la 2ª etapa del mismo, que continúa su recorrido hasta el espacio) perdimos el vehículo y la misión.
El vicepresidente de Propulsión de SpaceX, Tom Mueller, el padrino de la era actual de la ciencia espacial y una de las mentes científicas más brillantes del mundo, junto con su equipo, había hecho tan buen trabajo rediseñando los sistemas de propulsión de los vehículos, que resultaron incluso más eficientes y potentes de lo que se proyectó en un principio en algunos aspectos.
Apagamos el motor de la primera etapa y, a continuación, nos dispusimos a separar las etapas del vehículo; el problema fue que, cuando las etapas de desacoplaron, quedaba todavía un pequeño resto de impulso o empuje en el motor de la primera etapa, por lo que nuestra primera etapa literalmente chocó con nuestra segunda etapa justo después de tratar de separar las dos secciones del vehículo. Fue una experiencia devastadora y bastante emocional.
Me quedé por allí con los 350 empleados, más o menos, que había por aquel entonces, y animamos al vehículo mientras despegaba, ya que mirábamos al reloj de la misión y sabíamos que las etapas estaban a punto de separarse... pero la secuencia de vídeo se cortó. La empresa tiene un retraso de imagen de 20 segundos respecto al equipo de control de la misión, ya que nosotros vemos una proyección de la fuente externa de prensa, que tiene un retraso en caso de producirse anomalías importantes en la misión. Así que perdimos la señal de vídeo y supimos que algo había salido tremendamente mal.
Elon y unos siete u ocho de los técnicos de más alto rango de SpaceX dirigían la misión desde una caravana situada en la parte de atrás de la fábrica de Hawthorne y todos estábamos esperando ansiosamente a que la puerta de la caravana se abriera y que alguien nos dijera qué estaba pasando. Se podía cortar la tensión con un cuchillo. Hay que tener en cuenta que, en este punto, SpaceX tenía ya seis años y que muchas personas habían estado trabajando más de 70 u 80 horas a la semana nadando contra corrientes muy poderosas, como barreras tecnológicas, institucionales, políticas y financieras, únicamente con su sudor y su esfuerzo.
Todos se habían entregado al máximo, estaban física y mentalmente agotados, y necesitaban una victoria para poder rellenar sus pozos espirituales y darles la confianza y la fe necesarias para seguir con este hombre hasta la cima de una montaña traicionera, que ya había agotado las esperanzas y los recursos de muchos otros que habían intentado conquistarla en el pasado.
Esa noche tendría un impacto decisivo en el futuro de la empresa, pues tenía el potencial de enviarla a una espiral descendente de la que podríamos no recuperarnos nunca. Un fallo de liderazgo nos habría destruido, no solo a ojos de la prensa o de los posibles clientes, sino también nos habría destruido a nosotros internamente.
Cuando Elon salió, pasó por delante de la prensa y se dirigió en primer lugar a la empresa. Aunque no recuerdo exactamente cuáles fueron sus primeras palabras, esto es esencialmente lo que dijo:
- Sabíamos que esto iba a ser duro; al fin y al cabo, se trataba de ciencia espacial. A continuación, enumeró la media docena, aproximadamente, de países que no habían logrado siquiera llevar a cabo con éxito un vuelo de primera etapa y salir al espacio exterior, un paso que nosotros habíamos conseguido dar con éxito aquel día.
- Elon (en su infinita sabiduría) se había preparado para la posibilidad de que surgiera un problema con el vuelo al asumir una inversión considerable (de Draper Fisher Jurvetson, si no recuerdo mal), proporcionando a SpaceX abundantes recursos económicos para intentar dos lanzamientos más, dando seguridad al menos hasta el vuelo número cinco, si era necesario.
- Y que teníamos que reponernos y quitarnos el polvo de encima, ya que había mucho trabajo por hacer. Después dijo, con toda la fortaleza y la fiereza que pudo reunir después de llevar despierto más de 20 horas ya para aquel entonces, que «Por mi parte, yo nunca voy a rendirme. Y cuando digo nunca es nunca» y que si nos quedábamos a su lado, ganaríamos.
Creo que, después de aquello, la mayoría de nosotros lo habríamos seguido hasta las puertas del infierno con crema para el sol. Es la exhibición de liderazgo más impresionante que he presenciado nunca. En tan solo unos instantes, la energía del edificio pasó de la desesperación y la derrota a un zumbido masivo de determinación, a medida que la gente empezaba a centrarse en seguir adelante en lugar de mirar atrás. Este cambio se produjo de forma conjunta, en las más de trescientas personas que nos encontrábamos allí, en cuestión de no más de cinco segundos. Me encantaría tener un vídeo del momento para analizar los cambios que se produjeron en nuestro lenguaje corporal en aquellos cinco segundos. Fue una experiencia increíblemente poderosa.
Lo que ocurrió en los días y las semanas posteriores a aquella noche no es sino una serie de milagros:
- En cuestión de horas, el equipo de SpaceX identificó la causa probable del fracaso del lanzamiento. Por lo general, el tiempo de respuesta para las investigaciones de fallos de los demás en el negocio de lanzamientos espaciales puede variar de unas semanas a unos meses. Nuestro equipo revisó cada fragmento de datos para asegurarse de que entendiéramos exactamente lo que había salido mal lo más rápido posible.
- El 6 de agosto, cuatro días después, anunciamos los resultados de nuestra investigación y fuimos 100% sinceros con quienes nos apoyaban y con nuestra comunidad de clientes para asegurarnos de que podíamos mantener su confianza en estos momentos difíciles.
- En siete semanas, teníamos otro cohete construido, integrado y listo in situ para ser lanzado. Nadie más podría haber hecho esto en menos de seis meses con unos recursos humanos y financieros ilimitados; pero SpaceX lo hizo en seis semanas, con menos de cuatrocientas personas y con un presupuesto restringido.
- El 28 de septiembre de 2008, SpaceX voló su vehículo de lanzamiento Falcon 1 desde el atolón Kwajalein, en el Pacífico sur, y ejecutó su primer lanzamiento con un 100% de éxito, convirtiéndose en el primer cohete del mundo de construcción privada en alcanzar la órbita terrestre. Un logro de proporciones verdaderamente épicas y una tarea previamente completada tan solo por seis de las naciones más poderosas en la historia del mundo. Una victoria muy necesaria y muy merecida para todo el equipo de SpaceX y, con suerte, para el futuro de toda la humanidad en general.
Así que, para quienes hacen la pregunta, esta es mi opinión sobre el verdadero carácter de Elon Musk. Resuelto frente a todo tipo de acontecimientos, no se deja intimidar por el miedo al fracaso y forjado en los campos de batalla de algunos de los retos más aterradores a nivel técnico y de demanda de capital que cualquier otra persona pudiera asumir. De alguna manera, él consigue salir adelante todas las veces, con la cabeza del otro en una bandeja.
Trabajar con él no es una experiencia cómoda, ya que nunca está satisfecho del todo consigo mismo, por lo que nunca está realmente satisfecho con nadie de su entorno. Se exige siempre cada vez más y es exigente con quienes lo rodean en la misma medida. El reto es que él es una máquina y el resto no lo somos. Así que, si trabajas para Elon, tienes que aceptar la incomodidad. Pero esa incomodidad es el tipo de crecimiento que no podrás obtener en ningún otro sitio y vale la pena todo el sudor y las lágrimas derramados.