¿Eres un micro manager?

Cuando se trata de la gestión de los empleados, el equilibrio entre la práctica y la microgestión puede ser difícil. Después de todo, usted quiere estar seguro de que los empleados «lo consiguen» y de que el trabajo se está haciendo bien. ¿Qué hay de malo en asegurarse?

Podría ser más de lo que piensa. Una encuesta realizada en 2014 por el gigante del personal Accountemps descubrió que casi el 60% de los empleados entrevistados dijeron que habían trabajado para un micro manager en algún momento, y que esto disminuyó su moral (68%) y afectó a su productividad (55%).

A veces, puede resultar difícil reconocer esas tendencias en nosotros mismos, dice Marc Prine, director de consultoría y evaluación en Taylor Strategy Partners, una firma consultora de reclutamiento de ejecutivos y recursos humanos. A menudo, las intenciones son buenas, simplemente queremos que el trabajo sea tan bueno como sea posible. Pero controlar demasiado a los empleados inhibe su capacidad de crecer y desarrollar sus habilidades, lo que también puede llevar a la disminución de la participación y la satisfacción en el trabajo, afirma.

Existen algunas pistas que le pueden ayudar a saber si usted está llevando a cabo microgestión. Estas pistas puede encontrarlas en las conversaciones diarias. Si usted dice estas cosas a menudo, puede que sea un micro manager.

Estar rondando, ya sea virtualmente a través de mensajería instantánea o correo electrónico o en persona, es una señal importante de microgestión, dice el consultor de liderazgo y experto Jeffrey Magee. Es posible que solo esté intentando parecer accesible a preguntas o comentarios, pero a menudo el empleado se queda con la impresión de que usted no confía en que hará bienel trabajo, dice. Si usted ha contratado a gente buena, tiene un buen sistema y tiene un programa de formación sólido, es necesario que le dé a sus empleados un poco de espacio para hacer el trabajo. Y, si no, esas son las cosas que hay que arreglar primero, dice.

Esta es una trampa que suele atrapar a los nuevos directivos, dice Prine. Sin duda, es posible que el trabajo esté listo antes si usted se encarga de él la primera vez, pero ¿cuánto tiempo está perdiendo si no entrena a alguien en quien pueda delegar?

«Muchas personas no se dan cuenta de que si lo explica un par de veces y se emplea tiempo ahora, más tarde podrá delegar fácilmente», dice. Eso le permite emplear mejor su tiempo y demuestra a su empleado que tiene confianza en su capacidad.

A veces, es necesario ver el trabajo antes de que se entregue al cliente, pero otras veces, no es más que otra capa adicional de administración innecesaria, dice el consultor de liderazgo Bill Adams, cofundador de la consultora The Leadership Circle y coautor de Mastering Leadership Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results. Si tiene que ver todo el trabajo para darle el visto bueno, no pasará mucho tiempo antes de que esto afecte a la productividad. A veces, este comportamiento se debe a la voluntad del directivo de demostrar que lo sabe todo.

«Los directivos o líderes a menudo se definen por ser capaces de responder a todas las preguntas, resolver todos los problemas, y de hecho hacer mucho trabajo. Me parece que algunos directivos y líderes no entienden que su trabajo consiste en que el trabajo se lleve a cabo », dice.

A veces, como por ejemplo cuando se trabaja con datos o materiales sensibles, es importante seguir un proceso específico. Pero la mayor parte del tiempo el proceso no importa tanto como el producto final, dice Adams. Si está corrigiendo a personas que están haciendo un buen trabajo porque no le gusta cómo lo hacen, es necesario analizar por qué lo está haciendo y si realmente importa, dice.

Cuanto más lo haga, «la persona o el equipo que está trabajando para este líder cada vez se sentirá menos capaz», dice. «No es sostenible». Además, así acaba con la posibilidad de que sus empleados innoven y encuentren nuevas y mejores formas de hacer las cosas, algo que debería ser una de las razones por las que los contrató.

Los miembros del equipo pueden sufrir un poco, sobre todo cuando están aprendiendo algo nuevo. Eso puede ser incómodo, pero es una parte importante del proceso, dice Leigh Steere, cofundador de Managing People Better, LLC, un proyecto de investigación y gestión de herramientas. Pero cuando un directivo interviene para terminar un proyecto en lugar de dejar que los miembros del equipo aprendan cómo funciona, se establece un peligroso precedente que puede hacer que los empleados se sientan rechazados e incompetentes.

«La microgestión se deriva de la necesidad de tener el control, y según nuestra experiencia, los directivos controladores a menudo no “reconocen” su tendencia a controlar, o si lo hacen, se lo toman a broma o lo justifican de alguna forma como, “La calidad es muy importante para mí, y no hay nada malo en perseguir la calidad”», dice ella.