Con solo unas pocas excepciones, los bancos universales han mostrado unos resultados débiles.
Apenas pasa un día sin que leamos noticias de los decepcionantes resultados financieros como consecuencia de los cambios de liderazgo de alto nivel en los bancos universales - las instituciones financieras que se suponía que iban a beneficiarse de las sinergias y economías de escala entre sus muchos negocios. Su modelo no está funcionando claramente. Y si no se llevan a cabo algunos cambios esenciales, su futuro parece cada vez más incierto.
Con algunas excepciones importantes, el rendimiento reciente de estos bancos ha sido deficiente. Incluso teniendo en cuenta los efectos del apalancamiento reducido, la rentabilidad de los valores ha caído. Muchos bancos universales han mantenido durante muchos años el retorno sobre el patrimonio por debajo del costo de capital. A muchos les gustaría que los inversores se centraran en sus negocios «esenciales», definidos por ellos para excluir los errores del pasado y las áreas problemáticas «no esenciales».
Las métricas de rendimiento fundamentales que impulsan la rentabilidad de los accionistas - como el margen de operación y la rentabilidad de los activos - se han deteriorado con demasiada frecuencia, en algunos casos de forma progresiva. El efecto resultante sobre la valoración de los bancos ha sido grave. Muchos bancos universales están cotizando a menos de la mitad de su valoración de hace 10 años.
Resulta tentador echarle la culpa a los cambios en la regulación. Pero hacer eso sería demasiado simplista. Aunque la rentabilidad de los valores y las valoraciones han caído en casi todos los bancos universales, el impacto es muy diferente en cada institución.
Por ejemplo, ¿por qué algunas organizaciones que han reducido significativamente su apalancamiento post-crisis no han sufrido una caída proporcional en la rentabilidad de los activos, mientras que otros se han visto colapsados? ¿Por qué algunos bancos universales, como el JP Morgan Chase, y algunas instituciones más centradas, como el Wells Fargo, han conseguido mantener o mejorar su margen operativo, compensando los vientos en contra de la rentabilidad de los valores, mientras que muchos no lo han conseguido?
Hay muchos factores en juego, pero es importante centrarse en los factores subyacentes del valor.
- En primer lugar, muchos bancos universales carecen de un «foso» económico - es decir, la capacidad de mantener una ventaja competitiva sobre sus pares en un área clave. Todavía están operando en muchos mercados o negocios donde los competidores locales o tiendas online están en mejores condiciones y gozan de unos retornos consistentemente superiores.
- En segundo lugar, muchos de estos bancos carecen de sistemas de gestión de la información adecuados para ponerle precio a las transacciones correctamente y valorar su gama de negocios. Por esa razón muchos han persistido en zonas donde los rendimientos no superan el verdadero coste de llevar a cabo el negocio una vez que el precio de la financiación, el capital y el riesgo (incluyendo la contraparte y el riesgo operativo) está factorizado correctamente.
- En tercer lugar, muchos bancos son atendidos y dirigidos por equipos con la mentalidad de más es mejor de una cultura de cuota de mercado, en vez de una mentalidad donde el capital sea tratado como un recurso escaso y asignado en función del tipo marginal correspondiente. En un mundo donde los mayores productores normalmente adoptan posiciones de liderazgo, los defectos del actual modelo se arraigan. Por último, muchos bancos universales simplemente tienen un liderazgo y gestión deficientes, lo que da lugar a cambios frecuentes y contradictorios de estrategia y a la no aplicación de las reformas necesarias.
Como resultado, todo el modelo de banca universal global está siendo puesto a prueba. Las sinergias de costes e ingresos que se esperaban - mediante la combinación de funciones, tales como sistemas de cumplimiento y de información, y mediante la venta de productos financieros a través de empresas - a menudo no se han materializado. Por el contrario, muchos de esos bancos han demostrado ser costosos y difíciles de gestionar, con la única excepción de los que cuentan con equipos de liderazgo con verdadero talento. En algunos bancos, simplemente los mejores negocios han compensado los que no han sido tan buenos, y la disciplina de coste de capital ha sido débil o inexistente.
Los nuevos equipos de liderazgo que están ocupando sus puestos - en instituciones como Barclays, Credit Suisse y Deutsche Bank - tienen que trabajar duro. Muchos se están embarcando en reestructuraciones totales de la empresa y en programas de reducción de costes con el objetivo de reducir los activos ponderados por riesgo y aumentar la rentabilidad de los valores. Algunos están intentando remodelar sus negocios para centrarse en áreas que ofrecen un mayor rendimiento sobre el capital, como la gestión de activos y la gestión de patrimonios. Algunos están abandonando empresas o regiones específicas.
No obstante, para evitar repetir los errores del pasado, los nuevos líderes de estos bancos también tienen que reflexionar sobre algunos principios básicos. Es necesario enmarcar la estrategia en el contexto del foso económico de una organización con el fin de poner de relieve sus puntos fuertes. Para esto será necesaria más atención, más reducción de personal y menos tolerancia hacia los negocios marginales. La ejecución debe seguir una estrategia claramente definida y que no esté sujeta a frecuentes cambios.
Algunos jugadores más débiles necesitarán más medidas drásticas, ya que sin duda deben abandonar por completo el modelo de banca universal. Las transacciones y negocios individuales deben ser juzgados por su contribución al valor de la empresa, valorados correctamente después de que todos los costes y riesgos hayan sido tenidos en cuenta. Muchas organizaciones todavía no disponen de formas fiables para hacerlo. Los silos entre y dentro de las divisiones todavía deben ser eliminados. Y los cambios de liderazgo que hemos visto en los bancos más afectados deben aplicarse también en el resto de la empresa.
Son unas reformas bastante ambiciosas. Pero si no se llevan a cabo cambios drásticos en las prácticas de estrategia, ejecución y negocios, los retos de rendimiento actuales de los bancos universales tienen el riesgo de transformarse en una crisis.