No cotillear, aprender de los demás y comportarse de forma correcta: algunas lecciones de los managers de éxito.
Cuando era niño si Sir Richard Branson decía algo desagradable sobre cualquier otra persona, sus padres lo enviaban a su habitación para mirarse en el espejo. Se tenía que quedar allí observándose y pensando sobre lo que había dicho. La intención de sus padres era tratar de hacerle comprender que el ser desagradable o negativo sobre otras personas no era algo bueno y que le hacía tener una mala imagen sobre su persona.
Fue una lección eficaz. «Observarme en el espejo durante cinco minutos no era muy divertido, así que dejé de criticar a la gente», dice.
Incluso ya de adulto cuando se convirtió en el fundador de Virgin Group, que ha pasado de ser una compañía discográfica de pedidos por correo a tener negocios en la industria de telecomunicaciones, viajes y servicios financieros, es una práctica a la que sigue siendo fiel. Sir Richard está convencido de que a día de hoy es uno de los consejos más importantes que ha recibido.
«Si escucho a gente contando chismes sobre otras personas, me alejo. Como líder, hay que salir y buscar lo mejor de las personas y eso es muy, muy importante. Hay que animar a la gente, no criticar a las personas cuando cometen errores, y elogiarlas cuando hacen algo bueno», dice.
Imagen anticuada
Parece sorprendente que alguien pudiera convertirse en uno de los empresarios más conocidos y más ricos del Reino Unido, y crear una empresa multimillonaria, sin criticar a su personal. Sin embargo, mientras que la imagen estereotipada del jefe todopoderoso, dominante y macho alfa sigue existiendo, en muchos casos ha quedado anticuada.
La crisis financiera ha obligado a llevar a cabo un replanteamiento generalizado de cómo dirigir un negocio y los días del jefe todopoderoso y dominante podrían estar llegando a su fin. «No criticar es solo un elemento de un enfoque menos jerárquico para ser jefe».
El coach de directores ejecutivos Steve Tappin dice que la presión de tener el puesto más alto significa que es más fácil para los directores ejecutivos «caer en la trampa» de tratar de ser un superhéroe que pretende saberlo todo y que no está dispuesto a admitir sus errores. Este dice:
«Los mejores ejecutivos no son así. Saben que los grandes líderes son grandes aprendices», dice.
Andrew Penn, director ejecutivo del gigante de telecomunicaciones australiano Telstra, lleva siendo el jefe de la firma menos de un año, y a pesar de haber estado previamente al mando de otra gran empresa, dice que es imposible conocer todas las respuestas. Este dice:
«Los días del director ejecutivo superestrella han llegado a su fin. El director ejecutivo es solo un miembro de un equipo y se trata de reunir a un equipo capaz».
Sin embargo, dice que el ser la persona con un cargo, es importante tener suficiente confianza en sí mismo como para dirigir la empresa de acuerdo con sus propias convicciones. Por supuesto, no siempre va a salir todo conforme a lo planeado. De hecho, Penn dice que ha cometido tantos errores que es imposible mencionarlos todos, pero dice que todo es parte del desarrollo de una valiosa experiencia y que ha sido así como ha aprendido. Al final lo que la gente recuerda es menos lo que hizo el jefe y más cómo se comportó:
«Cuando se está pasando por una situación difícil es tan importante la manera de hacerse cargo de la situación como las decisiones reales que tome durante el proceso».
«En última instancia lo que la gente recordará más que nada es la forma en la que se comportó y la forma en la que actuó como líder, mucho más que si tomó o no la decisión correcta». En lo que se refiere a Dominic Barton, director global de la consultora McKinsey, un jefe que sea nuevo debe evitar tomar decisiones importantes al principio y reconocer que necesitará tiempo para aprender cómo hacer el trabajo de manera eficaz. A pesar de haber estado en la empresa durante más de dos décadas antes de que tomara el timón, Barton dice que estar al frente de una organización es muy diferente. En su caso, dice que tardó dos años solo para familiarizarse con las diferentes dinámicas del cargo.
Saber cuáles eran los principales problemas y en quien confiar para impulsar los cambios requiere tiempo, por lo que es importante no precipitarse en nada, dice.
«Establecer legitimidad lleva un tiempo. Incluso si ha sido designado o elegido, la gente se pregunta cómo trabajará esa persona», explica.
Filipa Neto, cofundadora de Chic by Choice, una startup en línea que alquila vestidos de diseño, y que evita a la gente tener que comprarlos, ha experimentado exactamente este problema, pero con personas que no están en la empresa. Como jefa de 25 años de edad de la startup, dice que le ha sido difícil convencer a los diseñadores más conocidos y marcas establecidas para que se unan a su base de datos de proveedores.
Pero no se ha sido desanimado. Para prepararse para el crecimiento de la empresa y estar a cargo de una firma más grande, dedica su tiempo libre a leer libros de negocios para averiguar cómo otros ejecutivos lograron tener éxito.
«He aprendido mucho de todas estas personas y nunca lo olvido. Si alguien ya lo ha hecho de una manera inteligente, ¿por qué debería tratar de reinventar la rueda? «No quiero cometer los mismos errores», dijo.