El progreso lento, disparejo pero inexorable de las reformas corporativas ofrece una oportunidad a los inversores.
Hisao Tanaka, director ejecutivo de Toshiba (TYO: 6502) hizo una reverencia de 15 segundos cuando dimitió este martes por un escándalo de contabilidad de 1.200 millones de dólares. El señor Tanaka y otros siete ejecutivos asumieron la responsabilidad por los engaños que comenzaron en 2008. Taro Aso, ministro de finanzas de Japón, advirtió de que esto podría conllevar una «pérdida de confianza del mercado».
Aso está en lo cierto con respecto a que la debacle de uno de los conglomerados industriales líderes de Japón, en teoría líder en la reforma del gobierno corporativo, es algo serio. Junto con el fraude de 1.700 millones de dólares presentado por el director ejecutivo de Olympus (TYO: 7733) Michael Woodford en 2011, sugiere que las empresas japonesas tienden a manipular sus cuentas. Pero los inversores extranjeros no deberían darse por vencidos e irse a casa.
El revés es cierto. Aquí hay una oportunidad, tanto para vender acciones en corto en empresas a las que les va a golpear un escándalo en poco tiempo, para comprar aquellas que serán obligadas a cambiar sus maneras o para hacer ambas cosas por turnos. Japón es un mercado imperfecto y su progreso lento, disparejo pero inexorable para limpiar su actuación corporativa proporciona un objetivo.
Japón no es único en nada de eso, a pesar de una sucesión de escándalos durante las dos últimas décadas en Yamaichi Securities, Kanebo, Nikko Cordial, Livedoor y otras. EE. UU. fue pionero con Enron y WorldCom a principios de la década de 2000 y empresas en muchas países subestiman las pérdidas, asignan precios equivocados a los contratos y exageran los ingresos.
Directivos de empresas estadounidenses o europeas van a gemir en compasión por la presión que los ejecutivos de Toshiba sintieron cuando asumieron los «retos» desde su sede central para sacar mayores beneficios en la campaña de resultados. En Toshiba, respondieron falsificando los libros, ayudando a los jefes a esconder el daño provocado por la crisis económica de 2008 y el terremoto de Fukushima en 2011.
La diferencia en Japón es que las pérdidas pasan de generación en generación, escondidas en nombre de jefes anteriores. No hay nada como el fregadero; la gran amortización de divisiones de bajo rendimiento y los viejos problemas de un nuevo director ejecutivo que públicamente se deshace de los errores de sus predecesores en vez de heredar la responsabilidad.
Lo primero que debería haber hecho Norio Sasaki cuando se convirtió en director ejecutivo de Toshiba en 2009 era revelar a su predecesor, Atsutoshi Nishida, con quien comenzó el engaño. Después de todo, los dos eran rivales, no se caían bien e incluso tuvieron una riña en una rueda de prensa en 2013 para anunciar que Sasaki iba a ser vicepresidente.
Pero incluso con un motivo, un arma y una oportunidad, Sasaki se negó clavar el cuchillo y por el contrario continuó y expandió el engaño. Un obstáculo era que Nishida se había convertido en presidente y miraba por encima del hombro (en Japón el viejo jefe nunca se va del todo). Nishida era asesor de Toshiba y Sasaki era un alto cargo del consejo hasta esta semana.
Las empresas japonesas también premian la lealtad y la cohesión social. Según Simon Wong, un compañero de visita en la London School of Economics:
«Existen relaciones de por vida entre superiores e inferiores. Con frecuencia expresas tu lealtad durante toda tu carrera a la persona que te enseñó todo cuando entraste a trabajar en la empresa».
Como consecuencia, muchas de las reformas del gobierno corporativo propuestas por el gobierno de Shinzo Abe se adoptan más en la teoría que en la práctica. Estas incluyen el cambio esperado de consejos hacia dentro convertidos en comités directivos a órganos en los cuales directores externos jueguen un papel significativo en decisiones estratégicas, nombramientos de ejecutivos y supervisión financiera.
Toshiba es un ejemplo excelente. Es de primera clase, más grande y más importante que Olympus y fue considerada como un pionero de la reforma, nombrando a directores independientes en 2001 y formando comités de la junta, incluyendo su comité de auditoría engañado fácilmente, en 2003. Pero dos de los cuatro externos eran antiguos diplomáticos con falta de experiencia financiera, y realmente poco cambió.
Reforma corporativa en Japón
El gobierno busca reformas para atraer inversiones e impulsar el crecimiento. Pero el código corporativo presentado en junio traiciona la ambigüedad de Japón - y las dudas de tradicionalistas como la federación empresarial de Keidanren — sobre dar poder a las juntas.
El código incluye un seguro a los directivos que «no pone excesivo énfasis en evitar o limitar los riesgos, o la prevención de escándalos corporativos» y solo pide a las empresas que nombren «al menos a dos» directores independientes. Japón necesita ser más duro para contrarrestar escándalos como los de Olympus y Toshiba.
La dirección, sin embargo, está clara. En Olympus y Toshiba, los ejecutivos pusieron la lealtad interna por encima de sus obligaciones con los accionistas. Mintieron en vez de contar la verdad y fueron expuestos en ambos casos por soplones que adoptaron una visión más amplia de responsabilidad directiva, la apoyada por el gobierno y los legisladores.
Un mercado en el que se han ocultado fechorías durante un largo periodo de tiempo y los ejecutivos luchan por mantener el engaño ofrece oportunidades así como escollos. Olympus vale el doble de lo que valía poco antes de que se revelara el escándalo en 2011 y 10 veces más de lo que ha valido en su punto más bajo. La limpieza de la dirección de Toshiba ofrece un potencial similar para una recuperación corporativa.
La inversión japonesa en bolsa es para los valientes y tolerantes del riesgo, pero no son tiempos para retirarse. El señor Tanaka hizo más que mostrar remordimiento esta semana. Se inclinó también hacia lo inevitable.