Trabajar duro no es lo mismo que trabajar de forma inteligente

Conozca el ejemplo de Rahul y de su empresa contado por Steve Blank, que colabora con entrepreneur.com.

Evaluar la productividad de los miembros de su equipo contando las horas que trabajan o registrando la hora a la que llegan y se marchan es la manera en la que los principiantes dirigen las empresas. El número de horas trabajadas no es sinónimo de la eficacia de sus colaboradores (ni de la suya).

Rahul, un antiguo alumno, me invitó a pasar y ver cómo le estaba yendo a su startup. En realidad, startup sería un término equivocado, ya que Rahul había construido una gran empresa que actualmente tiene un rendimiento anual de más de 50 millones de dólares y cientos de empleados.

Habíamos quedado para cenar pero Rahul me invitó a asistir durante la tarde a algunas de sus reuniones de empresa, a hacer demostraciones de algunos productos, así como a disfrutar del inmobiliario, de la cafetería y de la empresa.

Antes de salir para cenar le hice algunas preguntas sobre la cultura de la empresa y la transición de startup a empresa. Hablamos sobre las nuevas contrataciones, la gestión de los puestos de trabajo a través de la creación de manuales de operaciones para cada uno y publicando la misión y los objetivos de la empresa y cada departamento. Estaba muy impresionado – hasta que le pregunté si sus empleados se esforzaban mucho en el trabajo.

Su respuesta me recordó lo idiota que había sido durante el comienzo de su carrera – "El equipo sabe que no es un trabajo de 9:00 a 17:00. Nos quedamos el tiempo que sea necesario para acabar el trabajo". Me quedó atónito pero él confundió mi reacción con entusiasmo y continuó: "La mayoría de los días, cuando salgo a las 19:00, mis empleados siguen trabajando duro. Se quedan incluso por la noche y, muchas veces, tenemos reuniones los sábados".

Me encogí. No porque estuviese melancólico, sino porque había pasado la mayor parte de mi carrera igual, sin darme cuenta de lo que realmente pasaba. Había exigido a mis equipos el mismo esfuerzo inútil.

La cena estaba prevista para las 19:15 y era en un restaurante cercano, así que salimos a las 19:00 y avisamos al personal de que saldríamos a cenar. Tan pronto como salimos del edificio le pregunté a Rahul si podía llamar al restaurante para avisar de que íbamos a llegar tarde. Le dije: "Vamos a esperar al otro lado de la calle, en el aparcamiento de tu empresa y observemos la puerta principal. Quiero mostrarte algo que aprendí, lamentablemente demasiado tarde, durante mi carrera". Me conocía lo suficientemente bien, por eso esperó pacientemente allí. A las 19:05, no sucedió nada. Entonces, me preguntó: "¿Qué quieres que vea?" "Espera", le contesté, esperando tener razón. A las 7:10 todavía no se produjo ninguno movimiento en la puerta principal. Ya comenzaba a estar molesto y, justo cuando estaba a punto de decir "vamos a cenar", la puerta principal de la empresa se abrió y salieron algunas personas. Entonces, le pregunté: "¿Son los vicepresidentes y otros directivos superiores?" Asintió con la cabeza, con aire sorprendido y siguió mirando la puerta. Tras otra pausa de 10 minutos, una serie de empleados abandonaron del edificio como hormigas que salen del hormiguero. A Rahul se le desencajó la mandíbula y luego se quedó muy tenso. En cuestión de media hora el aparcamiento se quedó vacío. No hablamos nada mientras íbamos al restaurante.

Después de un par de copas, me preguntó: "¿Qué acaba de suceder?"

En el siglo XX, evaluábamos el trabajo realizado por el número de horas trabajadas por los empleados. En una cadena de montaje, todos los empleados hacían lo mismo, por lo que la productividad simplemente correspondía a las horas trabajadas. Los empleados demostraban que habían estado trabajando mediante el uso de tarjetas de asistencia (incluso hoy en día el gobierno de Estados Unidos todavía evalúa a sus trabajadores más creativos con un sistema de gestión del tiempo).

Incluso con la proliferación de los trabajos de oficina (no pagados por hora), los hombres (que constituían la mayor parte de la mano de obra) relacionaron las horas con los resultados. Esta idea fue difundida por gestores y directores ejecutivos, que no tenían otras normas ni consideraban que este tipo de gestión era menos eficaz que sus alternativas.

Hice ver a Rahul que lo que acaba de ver demostraba que sus empleados se habían embarcado en la "cultura de trabajar hasta tarde", pero no porque tuviesen mucho trabajo que hacer o porque eso les estuviese haciendo más competitivos o generando más ingresos, sino porque el director ejecutivo dijo que eso era lo que importaba. Todas las tardes los subdirectores esperaban que el director ejecutivo se marchase y, después, cuando salían los subdirectores, el resto se iba a casa.

Trabajar muchas horas no es sinónimo de éxito. Hay días en los que es necesario trabajar toda la noche (los primeros días de una startup, cuando tenemos el plazo de entrega de un proyecto), pero una buena gestión reconoce cuándo es necesario y cuando es solo teatro.

La respuesta de Rahul fue la que esperaba: "Esto es lo que hicimos en mi primer trabajo en el sector bancario, cuando tenía 20 años. Y mi jefe me recompensaba por ‘trabajar duro’. Dormir en la oficina era algo de lo que estar orgulloso".

Lo entendí perfectamente. Aprendí lo mismo de mi jefe.

Durante el resto de la cena hablamos sobre si debían ser evaluadas las horas trabajadas, cuando es apropiado pedir a los empleados que trabajen hasta más tarde, el agotamiento y las buenas medidas de productividad.

Asegúrese de definir el resultado que pretende obtener con la empresa, pidiendo consejos a cada departamento y división. Establezca su misión y su objetivo para crear esas definiciones y los parámetros apropiados para medirlos. Después, comuníquelos ampliamente. Proporcione feedback inmediato para corregir el rumbo.

También defina los resultados que quiere para cada departamento. Defina las misiones y los objetivos de los departamentos y adapte los criterios de evaluación de cada empleado a su función. Analice y documente los resultados en intervalos apropiados (diarios, semanales, mensuales, etc.). Tal como sucede con el ejercicio de toda la empresa, publique y comunique la misión y el objetivo de forma generalizada y proporcione un feedback inmediato.

Al hacer esto, asegúrese de que el sistema no le trae consecuencias imprevistas.