Steve Jobs hizo un cambio brillante cuando regresó a Apple que cambió la empresa para siempre

La filosofía de gestión de Steve Jobs sigue formando parte del ADN de Apple como siempre.

En el gran salón de una encantadora y hermosa casa de playa en Pebble Beach, California, un joven y descarado director ejecutivo se enzarza en un animado debate con los 11 empleados de su nueva empresa. El CEO y equipo van de un lado a otro, presionándose mutuamente sobre detalles esenciales de un nuevo producto que están desarrollando.

Lo que nadie sabía entonces es que conversaciones como esta iban a sentar un día las bases de una de las empresas más valiosas del mundo.

Era el año 1985 y el director ejecutivo era Steve Jobs.

Tras verse obligado a abandonar Apple, Jobs creó rápidamente una nueva empresa, NeXT. La empresa desarrollaba ordenadores y software dirigidos a los mercados de la enseñanza superior y la empresa. La mayor parte del equipo de NeXT eran antiguos empleados de Apple que seguían a su antiguo jefe, y ya estaban acostumbrados a los animados debates de la época en que trabajaban juntos en el Macintosh.

Tardaron 10 años, pero NeXT acabó siendo adquirida por Apple, lo que llevó a Jobs a ocupar el puesto de director ejecutivo de la empresa que cofundó. Con su regreso, Jobs trajo consigo una estructura de gestión y un conjunto de normas culturales que han seguido dando forma a Apple hasta el día de hoy.

El estudio de esa estructura conduce a importantes lecciones para cualquiera que dirija un negocio hoy en día, desde una startup hasta una gran empresa.

Cuando Jobs volvió en 1997, Apple tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño. Los directores ejecutivos dirigían productos, o "unidades de negocio", cada una con sus propios resultados. Y, como en muchas grandes empresas, esos directores ejecutivos a menudo trabajaban unos contra otros, lo que llevó a Apple al borde de la quiebra.

En un artículo reciente para HBR, Joel M. Podolny y Morten T. Hansen, decano y profesor de la Universidad de Apple, respectivamente, describen la rapidez con la que Jobs reorganizó las cosas.

"Creyendo que la gestión convencional había ahogado la innovación, Jobs, en su primer año de regreso como director ejecutivo, despidió a los directores generales de todas las unidades de negocio (en un solo día), puso a toda la empresa bajo una sola P&L, y combinó los dispares departamentos funcionales de las unidades de negocio en una sola organización funcional", escriben Podolny y Hansen.

En otras palabras, Jobs destruyó por sí solo los silos que estaban matando a Apple, obligando a toda la empresa a trabajar como una unidad única y cohesionada.

Lo sorprendente es que Apple sigue operando bajo esta estructura general hoy en día, a pesar de que la empresa es casi 40 veces más grande en términos de ingresos y ha pasado de unos 8.000 empleados a 147.000.

En la actualidad, el director ejecutivo Tim Cook (al igual que Jobs antes que él) "ocupa el único puesto del organigrama en el que confluyen el diseño, la ingeniería, las operaciones, el marketing y la venta al por menor de cualquiera de los principales productos de Apple", explican Podolny y Hansen. "En efecto, además del director ejecutivo, la empresa funciona sin directores generales convencionales: personas que controlan todo un proceso, desde el desarrollo del producto hasta las ventas, y que son juzgadas en función de un estado de pérdidas y ganancias".

El éxito sostenido de Apple ha demostrado que su modelo puede funcionar en empresas de distintos tamaños.

Sin embargo, para que este modelo funcione, se espera que los líderes de Apple tengan tres cosas:

Desglosemos cada uno de ellos y veamos cómo las lecciones pueden ayudarte a ti y a tu negocio.

"Apple no es una empresa en la que los directores generales supervisan a los directores, sino que es una empresa en la que los expertos dirigen a los expertos", escriben Podolny y Hansen.

Hoy en día, muchas empresas cometen el error de contratar o ascender a la dirección a personas que poseen buenas habilidades organizativas pero que tienen poca experiencia en su área de interés. Jobs identificó este problema como uno de los primeros de Apple.

"Pasamos por esa etapa en Apple en la que salimos y pensamos: 'Oh, vamos a ser una gran empresa, contratemos a directivos profesionales'", dijo Jobs en una entrevista de 1984. "No funcionó en absoluto... Sabían gestionar, pero no sabían hacer nada. Si eres una gran persona, ¿por qué quieres trabajar para alguien de quien no puedes aprender nada?".

De acuerdo con Jobs, los mejores directivos eran los expertos que nunca quisieron ser directivos, pero decidieron que debían serlo, porque tenían los conocimientos más profundos y podían guiar a sus equipos de la mejor manera.

Hoy en día, Apple sigue dando prioridad a la pericia y la experiencia.

"Se supone que es más fácil formar a un experto para que gestione bien que formar a un directivo para que sea un experto", escriben Podolny y Hansen. "Los líderes de Apple creen que los talentos de talla mundial quieren trabajar para y con otros talentos de talla mundial en una especialidad. Es como unirse a un equipo deportivo en el que se aprende de los mejores y se juega con ellos".

Apple espera que sus líderes conozcan detalles intrincados de las funciones de su equipo, ya que esto les permite tomar mejores decisiones.

"Los directivos cuentan historias de guerra sobre la realización de presentaciones a altos cargos que profundizan en las celdas de una hoja de cálculo, en las líneas de código o en el resultado de una prueba sobre un producto", relatan Podolny y Hansen.

Pero a medida que Apple crecía, se encontró con desafíos. Los directivos no podían permanecer inmersos en los detalles de todo; simplemente no había suficiente tiempo durante el día.

Para solucionar esto, Apple dice que anima a los líderes a "decidir qué actividades exigen toda su atención"; los líderes se mantienen totalmente inmersos en los detalles de esas actividades. Los líderes de Apple pueden entonces delegar otras actividades - que siguen siendo importantes, pero de menor prioridad - a otros miembros de su equipo.

Las ventajas de hacer esto son dobles. En primer lugar, los líderes crean un equipo de especialistas que pueden aprender unos de otros y de los que pueden acceder rápidamente a los detalles cuando los necesitan. En segundo lugar, capacitan a los miembros del equipo para que se conviertan en expertos en sus propias áreas de interés, y para que puedan delegar en caso de que sean ascendidos a un puesto más alto en el futuro.

Por supuesto, muchas empresas tienen una gran experiencia colectiva, lo que hace que el tercer requisito para los líderes de Apple sea tan importante: la voluntad de participar en un debate colaborativo.

Jobs y su equipo lo hicieron hace 30 años, y los líderes de Apple siguen haciéndolo hoy. Expertos debatiendo con expertos, compartiendo abiertamente sus puntos de vista y las consecuencias de posibles decisiones. Y "como ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola", explican Podolny y Hansen, este tipo de "colaboración interfuncional es esencial".

La palabra clave, sin embargo, es colaboración.

Recuerda que el objetivo de Apple es eliminar los silos y crear un equipo único de alto rendimiento. Para hacerlo con eficacia, los líderes de Apple deben trabajar bien juntos, por lo que, al menos en teoría, Apple prefiere promover a líderes que sean colaboradores probados.

"Se espera que los líderes tengan puntos de vista sólidos y bien fundamentados y que los defiendan con fuerza, pero que también estén dispuestos a cambiar de opinión cuando se les presenten pruebas de que los puntos de vista de otros son mejores", escriben Podolny y Hansen. Equilibrar la capacidad de ser partidista y abierto a la vez, explican, depende de la "profunda comprensión y devoción de esos líderes por los valores y el propósito común de la empresa", así como del compromiso de tomar decisiones que estén en armonía con esos valores y ese propósito, independientemente del grado de dificultad.

El resultado, explican los autores, son debates en los que los participantes se sienten libres de discrepar, rebatir y promover o rechazar ideas, todo ello al servicio de la mejora del trabajo de los demás y de la búsqueda de las mejores soluciones.

En esta línea, Podolny y Hansen señalan que las primas de los altos ejecutivos de I+D se basan en las cifras de rendimiento de Apple como empresa, en lugar de estar vinculadas al éxito de productos individuales.

Es como una startup, que resulta que tiene más de 100.000 empleados y se ha convertido en una de las empresas más valiosas del mundo.

Así que, si quieres que tu gente trabaje junta, en lugar de en contra, toma una lección de Steve Jobs y encuentra líderes que lo sean:

Porque aunque Jobs haya muerto hace 10 años, su filosofía de gestión ayudó a Apple a convertirse en la empresa que es hoy.